„Den Kunden herausfordern“ – Gespräch mit Dieter Große-Kreul

Kaum eine andere Vertriebs-Methoden hat in den letzten Jahren so viel Aufsehen erregt wie „The Challenger Sales“. Ich habe mich mit Dieter Große-Kreul, einem der wenigen „CEB Authorized Facilitator of the Challenger Selling Model™“ im deutschsprachigen Raum, über die wichtigsten Bausteine der Methode unterhalten und wie diese sich auf B2B SaaS anwenden lassen.

grosse-kreul

Dieter Große-Kreul

Hallo Herr Große-Kreul, fangen wir mit dem Schwierigsten an: Können Sie gleich die Kernaussagen von „The Challenger Sales“ in 1-2 Sätzen zusammenfassen?
Dieter Große-Kreul: Wie verkauft wird ist häufig wichtiger als was verkauft wird. Der Verkäufertyp des Challenger entwickelt und vermittelt neue Sichtweisen, passt die Kommunikation individuell an seine Gesprächspartner an und setzt Impulse, um Kontrolle über den Kaufprozess zu erhalten.

Und wer hat´s erfunden?
Die CEB, ein amerikanisches Beratungsunternehmen, hat sich im Jahr 2009 – ausgelöst durch die Finanz- und Wirtschaftskrise – die Frage gestellt, was einen erfolgreichen Vertriebler in Krisenzeiten ausmacht.  Dazu haben sie weltweit  6.000 Verkäufer in 90 Unternehmen und mehr als 1000 Unternehmen befragt, welches Verhalten Verkäufer in komplexen Vertriebsszenarien zeigen und wie erfolgreich die Vertriebler sind. Von besonderer Bedeutung für die Käufer hat sich das Kauferlebnis herausgestellt. Aus der Studie  haben sich 5 Typen von Vertrieblern herauskristallisiert: der Problem Solver, der Hardworker, der Relationship Builder, der Lone Wolf und der Challenger. Zuvor ist man davon ausgegangen ist, dass der Relationship Builder das Idealbild für den komplexen Lösungsvertrieb ist. Diese Annahme wurde aber durch die Studie komplett widerlegt. Der Challenger war in komplexen Vertriebssituationen laut der Studie 4,5x erfolgreicher als  die 4 anderen Profile. Die Erkenntnisse der Studie und die daraus abgeleitete Vertriebsmethode wurden dann 2011 in dem Buch „The Challenger Sales“ veröffentlicht.

Warum ist der Challenger so erfolgreich uns was sind seine Fähigkeiten?
In komplexen Situationen ist es für den Kunden wichtig, dass ihm jemand neue Perspektiven eröffnen kann und ihm sagen kann, worauf es eigentlich ankommt, seine geschäftlichen Herausforderungen zu lösen. Daraus leiten sich die Fähigkeiten und das Vorgehen des Challenger ab:

  1. Teach: Die Wissensvermittlung
  2. Taylor: Die Kommunikation auf das Unternehmen, die Rolle und die Person maßschneidern
  3. Take Control: Den Einkaufsprozess des Kunden zu kontrollieren

War der Challenger schon immer der erfolgreichere Vertriebler und dies ist erst durch die Studie entdeckt worden? Oder hat sich das Einkaufsverhalten so stark verändert, dass es einen anderen Ansatz benötigt, um erfolgreich verkaufen zu können?
Das Informationsverhalten und der Einkaufsprozess von Unternehmen haben sich verändert. Durch das Internet stehen Entscheidern im Unternehmen sehr viel mehr und bessere Informationsquellen zur Verfügung. Früher hat man den Vertriebsmitarbeiter eines möglichen Lösungsanbieters sehr früh ins Haus gelassen oder gar eingeladen, weil man sich informieren wollte. Das braucht man nicht mehr. Heute sind bereits 57% des Kaufprozesses gelaufen, bevor man persönlichen Kontakt zum Vendor aufnimmt.

Ein anderer Aspekt ist, dass sich die Buying Center deutlich vergrößert haben. Heute sind im Schnitt 6,8 Personen an einer B2B-Kaufentscheidung beteiligt. Das liegt daran, dass Unternehmen komplexer und größer geworden sind und auch die Entscheidungen für eine Lösung mehr Unternehmensbereiche betreffen. Je mehr Leute am Entscheidungsprozess beteiligt sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass überhaupt eine Entscheidung getroffen werden kann.

Gleichzeitig hat sich der Umgang mit Risiken in Unternehmen verändert. Eine Vielzahl von internen Compliance-Regeln bestimmen den betrieblichen Alltag und selbst ein Geschäftsführer muss sich an diese halten.

Ist das nicht ein Widerspruch? Auf der einen Seite werden Vertriebler in der Phase der Informationsbeschaffung außen vorgelassen und auf der anderen Seite postuliert das Challenger Model als erste Phase die Wissensvermittlung? Wie passt das zusammen?
Man darf nicht länger Marketing und Vertrieb als zwei getrennte Funktionen oder Disziplinen begreifen. Jeder Vertriebler muss auch Marketer sein und jeder Marketer Vertriebler. Für die Informationsbeschaffung nutzt der Kundehauptsächlich das Internet und die Aufgabe des Marketings ist, die erste Phase des Challenger Models, die Wissensvermittlung, mitzugestalten. Dazu muss das Marketing aber Content und Kampagnen kreieren, die auf dem Feedback aus dem Vertrieb aufbauen. Welche Trends bewegen die Kunden? Wie müssen wir uns und unser Portfolio positionieren, damit wir neue Sichtweisen auf Chancen und Risiken generieren und darüber in eine Diskussion mit dem Kunden kommen können?

Marketing und Vertrieb müssen lernen, mit einer gemeinsamen Stimme am Markt zu sprechen und aus der Perspektive des Kunden heraus zu denken, nicht aus der Perspektive des eigenen Produktes.

Um neue Sichtweisen beim Kunden zu generieren, muss ich den Kunden herausfordern. Marketing und Vertrieb suchen ja eher Zustimmung und wollen dem Kunden gefallen. Besteht nicht die Gefahr, dass ich vom Kunden als arrogant gesehen werde und Ablehnung erfahre, wenn ich ihn zu stark herausfordere?
Man darf und soll nicht den Menschen herausfordern, sondern seine Sichtweisen und Annahmen. Und das wichtigste ist: man muss dazu sehr gut vorbereitet sein und die Erfahrung und das Wissen, das man als Anbieter aus einer Vielzahl von Kundenprojekten gesammelt hat, einsetzen. Damit ich beim Kunden als Gesprächspartner geschätzt werde, muss ich seine Branche, sein Unternehmen und seine Person kennen und verstehen.

Darin besteht der Unterschied zum klassischen Solution Selling, beim dem es erst einmal darum geht, den Kunden auszufragen, um seine Situation bestmöglich zu verstehen. Kein Kunde hat heute noch so viel Zeit, um jedem Vertriebsbeauftragten im Ersttermin stundenlang Fragen zu beantworten.

Wenn der Kunde bereits vor dem Ersttermin knapp 60% des Entscheidungsprozesses durchlaufen hat und die Informationsbeschaffung weitestgehend durch ist, sollte der Vertriebler dem folgen und auch umfassend über den Kunden und seine Herausforderungen informiert sein, um diese nicht im Erstgespräch abfragen zu müssen.
Ja, das stimmt.

Im Zentrum von „Teach“ steht, neue Perspektiven auf die geschäftlichen Chancen und Risiken zu generieren. Kann ich über diese ernsthaft auf der Ebene des mittleren Managements mit dem Kunden sprechen. Stecken die Mitarbeiter des mittleren Managements nicht viel zu sehr in der Bewältigung des Tagesgeschäfts fest und haben für die großen Themen gar kein Ohr? Spreche in dann mit der falschen Person und sollte versuchen an den CxO heranzukommen?
Jeder im Unternehmen hat ein Ziel, an dem er gemessen wird. Ich muss die Ziele und KPIs meines Gegenübers kennen und diese in die Zielhierarchie des Unternehmens einordnen können. Dann kann ich auch auf diese Ebene eine neue Sichtweise schaffen wie mein Gegenüber seine Ziele erreichen kann und wie dies auf die Unternehmensziele  wirkt. Und hier ist auch der 2. Schritt der Methode angesiedelt: Taylor. Ich muss meine Argumentation auf die Situation und Ziele den Unternehmen, der Rolle und der Person abstimmen können.

Muss ich meine Story für jede Person im Buying Center maßschneidern?
Nach den neuesten Studien der CEB, sind durchschnittlich 6,8 Personen im Buying Center.  Ich werde es als Vertriebler kaum schaffen, alle davon direkt zu beeinflussen oder für jeden eine maßgeschneiderte Story aufzubauen. Man muss sich die Person suchen, die am ehesten geeignet ist, eine gemeinsame Entscheidung durch das Buying Center zu voranzutreiben. In  der neuen Studie hat die CEB analog zu den Verkäufertypen die einzelnen Typen in Buying Centern untersucht und diese Ergebnisse in „The Challenger Customer“ veröffentlicht. Ohne jetzt ins Detail zu gehen, was meinen Sie, wer hilft Ihnen eher: der Karrieremensch oder der Skeptiker?

Ich würde auf den Karrieremenschen setzen.
Das kann gut gehen, birgt aber ein hohes Risiko. Der Karrieremensch ist oft hemmungslos und ohne Skrupel.  Er unterstützt mein Produkt und meine Ideen solange es seiner Karriere nutzt. Wenn er diesen Zusammenhang nicht mehr sieht, wird  er Sie wie eine heiße Kartoffel fallen lassen. Außerdem wird er – und damit auch Sie – häufig von anderen Kollegen blockiert, weil sie ihm nicht die Karriere gönnen. Der Skeptiker kann für Sie sehr hilfreich sein, weil er kritische Fragen im Sinne des Unternehmens stellt. Wenn Sie es schaffen, diese Fragen zu beantworten und damit den Skeptiker zu gewinnen, werden Sie es mit dem Rest des Buying Center einfach haben.

Der 3. und letzte Schritt ist „Take Control“. Was kann und muss ich unternehmen, um den Einkaufsprozess meines potentiellen Kunden zu kontrollieren?
Ich muss zunächst einen Perspektivwechsel vornehmen. Üblicherweise folgt der Vertriebler einem Sales-Prozess, der im CRM abgebildet ist und  den der Vertriebler Schritt für Schritt abhaken muss. Ein standardisierter Sales-Prozess bildet aber nur selten den Einkaufsprozess des Kunden ab, denn dieser ist bei jedem Kunden anders. Zwei Kunden, die nach meinem Sales-Prozess beide in der gleichen Sales Stage sind, können von ihrem Einkaufsprozess meilenweit auseinanderliegen.

Natürlich kann ich nicht den Einkaufsprozess meines Kunden an meinen Sales-Prozess anpassen oder gar vollständig kontrollieren. Was ich beobachten und kontrollieren kann sind Aktivitäten des Kunden. Und darüber kann ich feststellen, ob der Kunde in seinem Prozess voranschreitet oder nicht. Ein Beispiel: Ich sende dem Kunden einen Fragebogen oder ein Whitepaper zu. Antwortet der Kunde auf den Fragebogen, liest er das Whitepaper? Ist er noch erreichbar und geht ans Telefon? Das sind alles Indikatoren, ob es beim Kunden noch vorangeht oder Stillstand herrscht.

Oft liegt es daran, dass es keinen Konsens im Buying Center gibt und der bestehende Status Quo erst einmal beibehalten wird. Die Stakeholder beim Kunden können sich nicht einmal darauf einigen, was grundsätzlich eine passende Lösung für ein Problem sein könnte oder ob das Problem und seine Lösung überhaupt ausreichend Priorität hat, um jetzt gelöst zu werden.

Dann muss ich die Entscheidung treffen: mache ich weiter mit dem Kunden oder ziehe ich mich aus dem Deal zurück? Kontrolle behalten meint damit auch, sich auf die wichtigen Deals zu konzentrieren und den Funnel schlank zu halten.

Ist „The Challenger Sales“ für alle Arten von Produkten und Unternehmen geeignet? Können Startups und eher auf Standards basierende SaaS-Lösungen davon profitieren oder nur klassische Lösungsanbieter?
Grundsätzlich unterscheide ich 2 Fälle in Einkauf: das eine ist die Ersatzbeschaffung, z.B. neue Datenbank-Lizenzen oder ähnliches. Dafür ist die Methode ungeeignet, aber der Direktvertrieb in diesem Umfeld wird eh aussterben. Für alle anderen Vertriebssituationen ist die Methode anwendbar, egal ob ich die Grundsätze eher im Marketing oder im Vertrieb nutze.  Gerade für Startups, die häufig mit innovativen Produkten bestehende Denkweisen beim Kunden aufbrechen wollen ist „The Challenger Sales“ ideal. Viele Startups verfolgen den Ansatz auch intuitiv. Schauen wir uns ein ehemaliges Startup an. Als Salesforce vor 15 Jahren startete, haben sie nicht auf den klassischen Relationship Builder im Vertrieb gesetzt. Sie sind nicht dem klassischen Muster gefolgt und haben versucht ihr CRM an IT-Verantwortliche zu verkaufen. Sie sind in die Fachabteilungen gegangen und haben mit den Managern über deren geschäftlichen Herausforderungen gesprochen. Der Erfolg von Salesforce basiert nicht nur auf der Qualität des Produktes, sondern auch darauf, dass sie dieses anders verkauft haben als der Wettbewerb.

Zum Abschluss noch einen praktischen Tipp für alle Marketer und Vertriebler?
Finden Sie eine eindeutige und einheitliche Antwort auf die Frage, warum ein Kunde bei Ihnen und nicht bei einem der Wettbewerber kaufen soll. Eindeutig heißt: ohne die Verwendung von Buzz Words wie „Marktführer“, „Innovativ“ oder „Beste“ –  solche Worte haben keinen Wert für den Kunden. Einheitlich heißt: Jeder Mitarbeiter hat das gleiche Verständnis davon welchen Wert das Unternehmen für seine Kunden liefert.

Vielen Dank für das Gespräch!

 

Mehr zu „The Challenger Sales“ auf Funnelblick #4

Wer mehr über „The Challenger Sales“ erfahren möchte sollte zu Funnelblick #4 am 22. Februar 2017 nach München kommen. Dieter Große-Kreul wird die Methode vorstellen. Anschließend diskutieren wir über die Anwendung in der Praxis.

Mehr Informationen und Anmeldung hier auf funnelblick.com

 

Dieter Große-Kreul hat über 30 Berufserfahrung in Vertriebsorganisationen von Technologieunternehmen. Ob als Pre Sales Consultant und Account Manager bei General Electric, Vertriebsleiter bei Bertelsmann, Niederlassungsleiter bei Oracle oder Geschäftsführer bei Unit4. können – seine Vertriebsphilosophie war es immer, den Kunden beim Kaufen zu helfen. Seit 2015 ist er als „CEB Authorized Facilitator of the Challenger Selling Model ™“ im deutschsprachigen Raum aktiv tätig. Mehr Informationen finden Sie unter www.grosse-kreul.com

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