Drei Fragen zum Customer Success Manager

Auf der Funnelblick-Veranstaltung am 28. Juli 2016 hatte ich Gelegenheit einen Vortrag über die Aufgaben und Funktionen eines Customer Success Manager (CSM) zu halten. In diesem Beitrag fasse ich die wichtigsten Erkenntnisse der darauffolgenden Diskussionsrunde zusammen.
Um den Einstieg für alle zu erleichtern, möchte ich mit der Definition des Customer Success Managements beginnen. Unter CSM fasse ich alle Tätigkeiten zusammen, die nach einem Vertragsabschluss die erfolgreiche Nutzung des Produktes sicherstellen um dadurch Churn (Vertragskündigungen) zu verhindern und Upsell-Möglichkeiten zu erschließen.

Benötigen alle SaaS-Firmen einen CSM und wann?

Vereinfacht lassen sich beide Fragen schnell beantworten: Ja und zwar je früher desto besser.
Für die Begründung der Antwort, muss allerdings tiefer diskutiert werden, wie die Ziele des Customer Success Management konkret in einer Rolle umgesetzt werden. Denn die Märkte und Geschäftsmodelle von SaaS-Unternehmen unterscheiden sich deutlich und damit auch die Organisation von Vertrieb, Marketing, Support und CSM.
Betrachten wir diesen Punkt also systematisch.

SaaS ist kein monolithisches Geschäftsmodell. Vielmehr existieren mehrere Segmente mit unterschiedlichen Go-To-Market Modellen und unterschiedlichen Potentialen für Renewal und Upsell. Joel York (Chaotic flow) hat dies in der abgebildeten Matrix anschaulich visualisiert. Er bildet auf der Basis des Preises und der Komplexität des Produktes drei Segmente für SaaS-Geschäftsmodelle: Enterprise, Transactional und Self-Service.

grafik_joel_york

Meiner Ansicht nach fehlt in diesem Modell noch eine weitere Dimension: das Marktsegment in dem die Lösung angesiedelt ist. Diese sind: Enterprise, SME (=KMU) und Prosumer (oder Professionals). Den Fall von B2C SaaS Lösungen vernachlässige ich zur Vereinfachung. Ich denke er ist zu einem großen Teil analog zum Prosumer-Bereich.
Alle drei Faktoren sind von entscheidender Bedeutung für die Ausgestaltung der CMS-Rolle:

  1. Der Verkaufspreis – Die Höhe des Verkaufspreises ist entscheidend für den Customer Lifetime Value und definiert damit den Rahmen in dem man sich einen CSM „leisten“ kann.
  2. Die Komplexität des Produktes und dessen systemkritische und wertschöpfende Bedeutung des Produktes für den Kunden
  3. Die Größe des Kunden bzw. die Tiefe der Entscheidungsstufen bei dem Kunden

Im Enterprise-Bereich sind in der Regel alle drei Faktoren hoch. Damit steht der Bedarf an einer CSM-Position mit umfangreichen Spielraum und wenigen betreuten Kunden pro CSM außer Frage. In dieser Funktion ist der CMS dann auch keine „Erfindung“ von SaaS-Unternehmen, sondern erinnert sehr stark an die klassische Rolle des Key Account Managers.

Genau an dieser Stelle gibt es dann auch eine berechtigte Gegenfrage zur oben gegebenen Antwort. Denn, was ist mit Geschäftsmodellen, bei denen die drei Faktoren niedrig ausgeprägt sind, wie z.B. bei niedrigpreisigen Self-Service-Produkten für Prosumer? Die Einnahmen fallen zu gering aus und das Upsell-Potential ist zu gering oder gar nicht existent, um das CSM-Modell kostendeckend betreiben zu können.

Doch dies ist nur ein scheinbarer Wiederspruch. Auch bei reinem Self-Service-SaaS muss sich jemand darum kümmern, dass Kunden das Produkt erfolgreich und langfristig nutzen und länger Kunden bleiben. Meist gibt es bereits de facto einen CSM, auch wenn in der Praxis eine so bezeichnete Stelle oft (noch) nicht existiert. So spricht nichts dagegen die Stelle und die Person(en) als das zu bezeichnen, was sie ist und ihrem Inhaber die entsprechende Verantwortung zuzuteilen. Die de facto Rolle wird also nur formalisiert.

Rollengestaltung, Aufgaben und Funktion des CSM

Die entscheidende Frage ist also, in welcher Form die Rolle und mit welchem Schwerpunkt die Aufgaben des Customer Success Management in einem Unternehmen abgebildet werden. Genau zu diesem Thema gab es auch sehr viele Nachfragen: Wie gestaltet sich die Funktion des CSM? Welche Aufgaben nimmt er wahr?

Denn die Variationen der Rolle in der Diskussion und im Verständnis einzelner Organisationen sind vielfältig: Mal ist das Verständnis der Rolle eher der klassische Key-Account-Manager, der den Kunden betreut und den Fokus auf Vertragsverlängerung setzt. Andere legen den Schwerpunkt auf reibungsloses Onboarding und Nutzung des Produktes und sehen die Rolle wie einen Technical-Sales-Support. Eine dritte Ausprägung ist der Upsell-orientierter CSM amerikanischer Art, wie man ihn im Lehrbuch oder besser gesagt auf den Best-Practice-Blog-Posts findet. Zwei weitere Aspekte kommen zu der Verständnisproblematik hinzu: Zum einen ist es die vermeintliche Verschiebung des Umsatzbeitrags weg von Sales zum CMS auf Grund des Abomodells, der je nach Meinung und Beispiel 50% deutlich übersteigen kann. Zum zweiten aber die Messbarkeit: Je nach Vertragslänge verschiebt sich die Bedeutung des CMS für den Umsatz. Bei langen Vertragslaufzeiten wird man erst sehr viel später den Umsatz messen können, der durch die Arbeit des CMS ermöglicht wurde.

Bringen wir also Klarheit in diese Diskussion. In Europa hat sich meiner Meinung nach eine Mischung in der Umsetzung der Rolle in der Praxis gut bewährt. Damit sind nicht zuvorderst die Aufgaben des CSM gemeint, sondern zuerst der Transfer der Ausgestaltung dieses Posten in den europäischen Kontext. (Hierbei ist zu berücksichtigen, dass diese bei einem Markteintritt in den USA nochmal anders zu gestalten ist.)

Konkret bedeutet das, die richtige Mischung aus den Best-Practice-Beispielen, die meist aus den USA kommen, und den Anforderungen vor Ort in dem jeweiligen Segment bzw. dem jeweiligen Markt zu finden. Dies ohne den Kern der Customer Success Manager Rolle – Service und Kundenerfolg – aufzugeben.

Diese „richtige Mischung“ besteht in meiner Sicht aus zwei Aspekten. Zunächst einmal sind das Modell der jeweiligen SaaS-Lösung sowie der Zielmarkt von Bedeutung. Ein einfaches Beispiel: Ein CSM hat in einem Enterprise-SaaS-Kontext viel mehr direkten Kundenkontakt und nimmt ähnliche Aufgaben wie ein Key-Account-Manager wahr. Er betreut eine vergleichsweise geringe Anzahl von Kunden, was eine intensivere Betreuung ermöglicht. Im Gegensatz dazu muss sich ein CSM in einem Self-Service-SaaS um deutlich mehr Kunden kümmern. CMS 1 aus dem Beispiel wird also viel Zeit am Telefon verbringen. CMS 2 deutlich mehr mit der Gestaltung von FAQs, Foren und dem richtigen Grad von Automatisierung.

Eine weitere Anforderung umfasst die Kundenerwartungen im gegebenen Segment in Deutschland/Europa in Bezug auf technische Tiefe und psychologische Natur der Kundebetreuung. Damit meine ich die Ausrichtung auf die bekannte „Erfahrung“ der herkömmlichen Kundenbetreuung. Denn in der heutigen Umbruchssituation geht SaaS bereits an sich über den bisherigen Kundenerfahrungen hinaus. Für viele Kunden ist bereits der Kauf von SaaS über andere Kanäle und der Weg in die Cloud neu. Dies bedeutet, dass eine weitere „Serviceinnovation“, die proaktive Betreuung durch eine CMS nach Segment und Markt behutsam und mit dem Kunden umzusetzen ist. Zur Verdeutlichung ein sehr simples Beispiel mit einem Dialog aus dem echten SaaS Leben:

CSM: „XXX, sind Sie unzufrieden mit unserem Produkt?“

Kunde: „Wieso?“

CSM: „Sie haben es in letzter Zeit so selten benutzt und wir würden gerne den Grund verstehen.“

Auch wenn die Intention des Anrufs positiv und im Kundensinne ist, kann das Monitoring der Produktnutzung durch den Kunden als abschreckend und verstörend wahrgenommen werden. Das gilt insbesondere für alle Bereiche die das Stichwort Datenschutz betreffen, wie berechtigt oder unberechtigt die Vorbehalte auch sein mögen.

Die Frage ist letztlich also, ob für das SaaS-Unternehmen der Kundenerfolg im Mittelpunkt steht und Vertragsverlängerungen und Upsell ein „angenehmer“ Nebeneffekt sind oder ob Upsell im Mittelpunkt steht und der Kundenerfolg eine (leider) notwendige Voraussetzung dafür ist. Es gibt also mehrere Möglichkeiten für die Umsetzung und Gestaltung der Rolle. Die Ziele Customer-Happiness, Renewal und Upsell bleiben, wenn auch unterschiedlich gewichtet, bestehen. Die tatsächlichen täglichen Aufgaben unterscheiden sich jedoch deutlich.

Ein weiterer Faktor ist das Firmenalter, bzw. der Reifegrad des Unternehmens. Die Rolle des CSM bedeutet am Anfang etwas Anderes als in einer späteren Phase. Eine detaillierte Diskussion der einzelnen Phasen ist hier nicht möglich. Deswegen möchte ich die Idee optisch vermitteln. Zu diesem Zweck füge ich eine von mir abgewandelte Grafik basierend auf einer Präsentation von Dave Blake (ClientSuccess) ein.

grafik_customer_success_102016_rolle_v2

Wie auf den ersten Blick deutlich wird, gibt es eine Vielzahl von Variationen und sich ändernde Anforderungen je nachdem in welcher Lebensphase sich die jeweilige Firma befindet.
Zwei kurze Beispiele aus der Matrix: In der Startup-Phase wird die Rolle des CSM wesentlich stärker auf den (technischen) Support ausgerichtet sein. Eine weitere wichtige Funktion des CSM in dieser Phase ist Feedback von Kunden an die Produktentwicklung und den Rest der noch lernenden Organisation zurückzuspielen. Als Tool reicht hier noch ein Excelliste oder ein sehr einfaches CRM und der Erfolg des CSM wird noch nicht an fest definierten Metriken wie Churn-Rate und Upsell-Volumen gemessen. Mit zunehmender Größe des Unternehmens werden sich diese Faktoren stärker systematisieren und strukturieren.

Die Aufgaben eines CSM in einer Stellenbeschreibung und in der Praxis können also aufgrund der vier in der Grafik aufgeführten innerbetrieblichen Faktoren und dem ersten Aspekt deutlich variieren. Natürlich gibt es hier wieder viele Feinheiten, für die in diesem Post kein Platz ist.

Einen letzten wichtigen Aspekt möchte ich zum Ende des Artikels herauspicken.

Wann sollte die Betreuung eines Kunden an den CSM übergeben werden?

Auch hier gilt basierend auf umfangreicher Praxiserfahrung: Je früher desto besser. Das heißt in der Regel direkt nach Vertragsabschluss und vor dem Onboarding. Die Zuständigkeiten in der Organisation sind somit klar geklärt, die Zurechenbarkeit transparent.

Aber auch hier gibt es natürlich in der Praxis viele Ausnahmen und Abweichungen. In Industrien mit sehr langen Verkaufszyklen und intensiver Betreuung in der Entscheidungsphase kann der plötzliche Wechsel vom Sales Manager zum CSM unmittelbar nach Vertragsabschluss als Bruch in der Beziehung und als störend wahrgenommen werden. Dabei besteht auch die Gefahr, dass bei einem zu schnellen Wechsel wichtiger Customer Insights verloren gehen. Deswegen ist hier ein späterer Wechsel oder ein fließender Übergang vorstellbar. Folgende Fragen zur Bewertung sollten jedoch immer berücksichtigt werden:

  • Ist die Abweichung noch im Sinne eines SaaS-CSMs?
  • Steht der Service im Vordergrund?
  • Lässt sich die Abweichung klar kommunizieren und geschäftlich begründen?

Der Sonderfall Onboarding bei Freemium-Modellen oder Open-Source-SaaS-Lösungen sei hier nur der Vollständigkeit halber genannt und können hier nicht ausgeführt werden.
Die Antwort lautet also, je schneller und klarer die Übergabe erfolgt und sowohl intern als auch gegenüber dem Kunden kommuniziert wird desto besser. Es gibt allerdings zahlreiche berechtigte Ausnahmen. Diese Aussage rundet diesen Post hervorragen ab.

Ein kurzes Fazit zum Ende: SaaS ist in Europa nach wie vor ein Geschäftsmodell im Werden. Wer den Markt und Anforderungen entlang der ganzen SaaS Prozesskette gründlich analysiert, gewinnt.
Die Rolle des CMS ist wichtig und interessant, grade wegen dem Umsatzbeitrag. Rund um den CSM gibt es noch viele weitere Aspekte, die man sich ansehen und diskutieren könnte (eine Übersicht bietet dieses Video).
Die wichtigsten Fragen der Funnelblickgäste und aus anderen Gesprächen der letzten Monate konnte hoffentlich dieser Post beantworten. Vielen Dank an Christian für das Feedback.
Arnbjörn EggerzArnbjörn Eggerz ist Gründer und Geschäftsführer der unternehmerischen Beratung Iceventure.

Recommended Posts

Beitrag kommentieren