Warum Sales Enablement Klarheit und Kontext braucht

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Stellen Sie sich vor, Sie sollen ein Menü kochen mit Zutaten die Ihnen soeben erst zur Verfügung gestellt wurden. Leider kennen Sie weder die Vorlieben und Abneigungen Ihrer Gäste, noch deren Erwartungshaltung. Sie wissen nicht einmal, ob Sie für Tennis-Profis kochen sollen, oder für Marathonläufer, oder für eine Yogaklasse oder gar eine ganz bunt gemischte Gruppe.

Viele Sales Enablement Leiter fühlen sich wie neu ernannte Küchenchefs, die ihre Gäste nicht wirklich kennen.

Oft werden sie einfach damit beauftragt, die Vertriebler zu “enablen.” Meistens werden die neuen Sales Enablement Leiter bereits durch die Vorstellung, die ihre Chefs mit dem Begriff Sales Enablement assoziieren, in ihrem Wirken eingeengt. Das ist nicht weiter verwunderlich, da der Begriff immer noch viele verschiedene Dinge für viele verschiedene Menschen bedeutet. Ohne sich die Zeit zu nehmen, über das „was“, das „warum“, und das „wie“ nachzudenken, oder gar den spezifischen Kontext der Organisation zu analysieren, springen manche neu ernannten Sales Enablement Leiter mitten hinein in Aktivitäten, oft getrieben durch quartalsgetriebene Erwartungshaltungen. Ein neues Programm hier, und ein anderes dort. Parallel dazu werden schnell ein paar Technologie-Entscheidungen getroffen, die dem Vertrieb „helfen“ sollen. Und all das, weil die C-Suite bereits im nächsten Quartal Ergebnisse sehen will. Also, unsere neu ernannten Sales Enablement Leiter haben oft gar nicht genügend Zeit, die Ursachen der Herausforderungen zu analysieren und etwas strategischer über das Thema nachzudenken, bevor sie in den Aktionsmodus gehen. Leider werden so viele Ressourcen und auch wertvolle Zeit verschwendet.

Die Folge dieses übermäßig aktivitätsgetriebenen “je mehr, je besser” Vorgehen ist, dass für die Vertriebsmannschaft oft mehr Chaos als mehr Mehrwert entsteht. Weil das „Enablement Menü“ inkonsistent ist und keiner zentralen Leitidee folgt.

Jetzt lassen Sie uns das Problem etwas detaillierter betrachten. Basierend unseren Kundenerfahrungen, meinen eigenen Erfahrungen (ich habe bevor ich Analyst wurde, u.a. Sales Enablement von einer Idee hin zu einer strategischen Funktion bei einem international agierenden Technologie-Unternehmen aufgebaut), und unseren Research Ergebnissen bei CSO Insights, gibt es drei Schritte die neu ernannten Sales Enablement Leitern helfen, eine Grundlage zu etablieren, die dann auch wirklich zu messbaren Performance-Verbesserungen führen wird.

Erstens: Wir sollten definieren worüber wir sprechen

Schauen Sie sich um im Internet, was alles zu Sales Enablement gesagt wird. Sie werden sehen, dass das Feld sehr breit gefächert ist. Manche meinen, es wäre nur ein anderes Wort für Sales Training, oder für Onboarding, andere widersprechen und sehen Sales Enablement nur im Bereich Content. Wieder andere nennen Sales Enablement erst gar nicht Sales Enablement, sondern Sales Effectiveness, Sales Excellence, Sales Readiness, oder auch Field Readiness.
Lassen Sie mich kurz erläutern, was eine Definition generell eigentlich ist, und in welchem Bezugsrahmen sie zu sehen ist. Wie Sokrates schon sagte “Der Beginn der Weisheit ist die Definition der Begriffe”, der eigentliche Wert einer Definition ist es einen Bezugsrahmen zu schaffen, idealerweise für alle die mit dem Thema zu tun haben, eine gemeinsame Basis bildet.
Bei CSO Insights haben wir die folgende Definition entwickelt, basierend auf unseren Daten, unserer Arbeit mit unseren Kunden, und meiner eigenen Erfahrung.

Es geht darum, klar zu artikulieren was es ist (eine strategische, bereichsübergreifende Disziplin), warum es wichtig ist (um Vertriebsergebnisse und Produktivität zu steigern), wie es erfolgt (durch verschiedene, integrierte Enablement Services (Content, Training, und Coaching, „powered by technology“) und für wen (Vertriebsmitarbeiter und deren Manager), und welches der Ausgangspunkt sein sollte (Customer’s Journey).
Um eines ganz klar zu stellen: Solche eine Definition ist keinesfalls irgendeine Art „Religion.“ Stattdessen erläutert sie, was getan werden könnte und sollte (wie gesagt, unsere Definition beruht auf Daten!). Zusätzlich bietet eine solche Definition Klarheit und Orientierung, sowie einen Ausblick, wie Sie Ihre eigene Enablement Praxis weiterentwickeln könnte, natürlich immer in Ihrem spezifischen Kontext. Eine solche Definition hilft auch, die eigene Enablement Vision zu formulieren oder zu schärfen.

Zweitens: Analysieren Sie Ihren Kontext und Ausgangspunkt

Eine Definition an sich kreiert erst dann praktischen Nutzen, wenn sie in den spezifischen Kontext Ihrer Organisation gesetzt wird. Stellen Sie sich die Definition einer Ampel vor (was macht man wenn die Ampel rot, gelb oder grün ist). Aber was ist der Wert dieser Farbregelungen für Ampeln, wenn Sie die Verkehrsregeln nicht kennen auf Basis derer die Funktion der Ampel festgelegt wurde? Genau, der Mehrwert ist gleich null. Und so ist das mit jeder Sales Enablement Definition auch. Sie hilft eben nur, wenn Sie ihren Kontext kennen, die „Verkehrsregeln ihrer Organisation“ sozusagen.

Deswegen ist dieser zweite Schritt der Kontextanalyse so wichtig. Nur so können Sie die für Ihre Organisation passende Definition finden. Und die kann natürlich in ein oder zwei Jahren anders aussehen. Sollte sie auch. Die meisten Organisationen beginnen damit, einen bestimmten Bereich zu organisieren und gut auszurichten, sei das nun der Trainings oder der Contentbereich (Content ist hier weit mehr als was gemeinhin „Marketing Content“ genannt wird. Vertriebsmitarbeiter brauchen viel mehr als das, wie zum Beispiel Vertragsanlagen, Angebots Templates, Playbooks, Guidelines, etc.). Je tiefer man hier jedoch einsteigt, je eher wird man dann erkennen, dass Training und Content sehr eng miteinander verzahnt werden müssen (Value Messaging ist schon ein Beispiel, bei Produkt Trainings), und dass, beispielsweise eben auch das Coaching der Vertriebsleiter wichtig ist. Und schon gelangt man zu einer erweiterten Enablement Definition, parallel zur eigenen Enablement-Reife und Ambition in der Organisation.

Kontextanalyse beginnt mit dem tiefen Durchdringen und Verstehen der Geschäfts- und Vertriebsstrategie, and der kritischen Bestandsaufnahme bezüglich der momentanen Umsetzung dieser Vertriebsstrategie und den spezifischen vertrieblichen Herausforderungen. Dann geht es in der nächsten Stufe darum, die momentan existierenden Enablement-Angebote sowie den momentan verfügbaren Content (alles was Vertriebsmitarbeiter entlang der Customer Journey an Content benötigen) zu bewerten, nach Qualität, Nutzen, Relevanz, sowie der Eignung die identifizierten Herausforderungen erfolgreich zu adressieren. Diese Vorbereitung erlaubt Ihnen genau zu erkennen, wo Sie momentan stehen, welche Bereiche momentan abgedeckt sind, und welche Veränderungen herbeigeführt werden müssen, um den bestmöglichen Nutzen für die Vertriebsorganisation zu generieren, gemessen an den Herausforderungen.

Drittens: Erstellen Sie Ihren Enablement Charter (Manifesto), als Blueprint für Ihre Umsetzung

Der dritte Schritt führt den ersten und den zweiten Schritt zusammen. Entwickeln Sie Ihre Enablement-Vision (wohin soll es gehen, und wie sieht dieses Zukunftsbild aus), Ihre Mission (wie kommen Sie dahin) und definieren Sie den Zweck Ihrer Enablement Existenz (warum gibt es das Enablement Team). Dann definieren Sie ihre Zielgruppen, ihre internen Kunden. Wenn Sie nur Servies für Vertriebsmitarbeiter anbieten, ist das völlig in Ordnung. Es ist nur wichtig, es zu klären, um Erwartungen besser managen zu können. Dann können Sie die einzelnen Ziele ableiten, sowie die Aktivitäten die für die Erreichung dieser Ziele notwendig sind. Das alles bringt man am besten auf eine Zeitachse. Dann definieren Sie unbedingt die Enablement Services die Sie anbieten werden. Wenn das im Moment nur Content oder nur Training ist, ist auch das in Ordnung, Es sollte sich logisch aus dem Kontext ergeben und klar definiert sein. Ihr momentaner Charter basiert immer auf dem aktuellen Kontext und dem aktuellen Reifegrad. Insofern kann es weder ein richtig oder falsch geben, sondern nur Ansätze die besser oder weniger gut zu Ihrer Ausgangssituation passen. Was ich jedoch unbedingt empfehlen möchte, ist der Fokus auf die Enablement Vision. Ein klares, wenn aich ambitioniertes Zielbild vor Augen zu haben ist sehr wichtig. Nur wenn diese Vision klar ist, können Sie beurteilen, welche der vielen möglichen nächsten Schritte und Aktionen richtig ist, um dieser Vision näher zu kommen.

Und zu guter Letzt: Wenn man einen solchen Charter, ein solches Manifesto erstellt, sind die Interviews die dazu geführt werden müssen, das spannendste an der ganzen Sache. Es gibt kaum Möglichkeiten, mehr über die Vorstellungen Ihrer Stakeholder in den verschiedenen Unternehmensbereichen zu erfahren, als diesen Charterprozess zu machen.

Mit einem solchen, mit allen wesentlichen Stakeholdern abgestimmten Blueprint für die Umsetzung kann man auch viel leichter die vielen Anfragen und Anforderungen managen, die beinahe tagtäglich im Enablement Team aufschlagen. Denn Energie kann nur eine Bewegung erzeugen, wenn sie fokussiert wird. Und das macht der Charter: Er gibt Ihren Aktivitäten sowohl Fokus als auch die richtige Richtung, der Vision möglichst schnell nahezukommen.

Fragen an Sie:

  • Haben Sie eine klare Vorstellung was Sales Enablement in Ihrem Unternehmen bedeutet? Wenn ja, wie definieren Sie Sales Enablement dann in Ihrer Organisation?
  • Welche Rolle spielte dabei Ihr Unternehmenskontext, Markt- und Vertriebsherausforderungen
  • Wie hat sich Ihre Sichtweise zu Sales Enablement im Laufe der Zeit verändert?

Weiterführende Blogs:

Studien zum Download:

 

Tamara Schenk

 

Tamara Schenk ist Sales Enablement Leader & Analyst und Research Director bei CSO Insight. 

Ihr Blog zu Sales Enablement: http://blog.tamaraschenk.com/

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